סגנונות מנהיגות

תופעת המנהיגות נחקרה החל מהמאה העשרים והינה בעלת הגדרות רבות, פנים ומשמעויות.  על אף שנים רבות של מחקר אין עדיין הסכמה כללית בין מומחים לגבי טיבה של מנהיגות, מהם רכיביה וכיצד היא ניתנת להערכה. עם זאת, קיימת תמימות דעים בנוגע לחשיבותה לארגון החינוכי (אופלטקה, 2015).

מנהיגות היא תהליך של השפעה המוביל להשגתן של המטרות הרצויות. מנהיגים מוצלחים מפתחים חזון לבית ספרם המבוסס על ערכים אישיים ומקצועיים. הם מנסחים חזון בכל הזדמנות ומשפיעים על הצוות שלהם ועל בעלי עניין אחרים לאמץ את החזון שניסחו. הפילוסופיה, המבנים והפעולות של בית הספר מכוונות לעבר השגתו של החזון המשותף (Bush & Glover, 2003).

בעבר, לימודי מנהיגות התמקדו בצרות על מערכות מוגבלות של אלמנטים, תוך דגש על המנהיג, ללא התייחסות לאלמנטים חשובים אחרים, כמו המונהגים והקשר ביניהם. כיום ההתייחסות בספרות למנהיגות הינה למערכת יחסים, כאשר בכל מקום שבו יש מנהיגות קיימים לפחות מנהיג אחד ומונהג אחד. התבוננות במנהיגות כבמערכת יחסים דינאמית מניחה כי מנהיגים ומונהגים הם שיוצרים בצוותא את המנהיגות האפקטיבית. יחסי מנהיגות הם מודל משולש של אינטראקציה דינאמית בין נסיבות, מנהיגים ומונהגים (פופר, 2007).

בשנים האחרונות חלה התעניינות רחבת היקף בתופעת המנהיגות החינוכית במחקרים רבים בתחום מנהל החינוך, אשר אימצו ואף פיתחו מודלים נורמטיביים שונים העוסקים במנהיגות, דרכיה והשפעותיה על בית הספר. הספרות על מנהיגות חינוכית פורשת נקודות מבט רבות,  אשר כל אחת מהן מנסה להציג את הטיפוס האידיאלי של המנהיגות ואת היחסים האפקטיביים בינה לבין הארגון החינוכי מתוך הפרספקטיבה האידיאולוגית הייחודית לה (אופלטקה, 2015). פרק זה יעסוק בסקירת המודלים הקלאסיים של מנהיגות, שפותחו על ידי הוגי דעות מתחום המינהל הכללי ולתרומתה של כל גישה להבנת תפקידו של המנהיג החינוכי בארגון.

גישת התכונות

חקר המנהיגות החל בגישת התכונות אשר הציבה את המנהיגים מול המונהגים. על פי תיאוריות אלו הוגדרה המנהיגות ביחס לאישיותו של המנהיג והשפעותיו על הקבוצה, תוך הדגשת חשיבותו של המנהיג כפרט איליו משועבדת הקבוצה במידה רבה. המנהיגות נתפסה כצומחת מתהליכים ובעיות קבוצתיות ובאופן אינסטרומנטאלי מהשגת המטרה הקבוצתית (Bingham, 1972; Stogdill, 1975).

בתחילת המאה העשרים, תומאס קארליל (Carlyle, 1910) הניח את היסודות לגישת "האדם הדגול" בהבנת תופעת המנהיגות. ההתקדמות הכלכלית והטכנולוגית בעולם יוחסה, במידה רבה, לאנשים דגולים אשר הביאו להישגים משמעותיים בחייהם.

בתקופת מלחמת העולם השנייה, ההשקפה השלטת ייחסה מנהיגות לתכונות מולדות הבאות לידי ביטוי ביכולתו של האדם לפעול באופן מנהיגותו. מיד לאחר מלחמת העולם השנייה, ראלף סטוגדיל   (Stogdill, 1975) סקר 124 מחקרים שעסקו בתכונות אישיותיות של המנהיגים. המחקרים הראשוניים בתחום התייחסו אל המנהיגים כאל פרטים בעלי אוסף תכונות אישיותיות אשר סללו את יכולתם להוביל. תכונות אלו מנו בין השאר: אינטליגנציה, סדר לידה, סטאטוס סוציו-אקונומי ותהליכי גידול ילדים, אמינות, דומיננטיות, אנרגטיות, ביטחון עצמי, פעילות חברתית וכשרון .(Bass, 1960; Stogdill, 1975)

סטוגדיל זיהה שש קטגוריות של גורמי אישיות המשויכים למנהיגות: יכולת (אינטליגנציה, ערנות, יכולת מילולית, מקוריות), הישגיות (ידע, תובנה, יכולות ספורטיביות), אחריות (יוזמה, נחישות, אגרסיביות, ביטחון עצמי), שיתוף (חברותיות, יכולת הסתגלות, שיתוף פעולה, הומור), סטטוס (פופולאריות, עמדה חברתית-כלכלית) והבנת המצב (מיומנויות, הבנת צרכי המונהגים, הצבת מטרות).

עם זאת, גישה זו לא עמדה בשיני הזמן נוכח ערכה המופשט ותוצאותיה הבלתי עקביות (Kiechel, 1986). הניסיון לבודד תכונות ייחודיות הובילו למסקנה כי מאפיין אחד ויחיד אינו יכול לבדיל מנהיג מלא-מנהיג ומבחני תכונות לא ניבאו ביצועי מנהיגים. התנהגויות רבות של מנהיגים לא תאמו תכונות אלה ותכונות רבות מבין אלה מאפיינות אנשים שאינם מנהיגים, כמו כן, הגישה התעלמה מההשפעה של הקבוצה על הפרט ופעולותיו.

 

גישות התנהגותיות

להבדיל מגישת התכונות שהתמקדה בתכונות הטבועות במנהיג שאינן ניתנות להבחנה, הגישות ההתנהגותיות התמקדו בדרך בה המנהיג מתנהג (Yukl, 1989). גישות אלו הניבו קביעות ביחס לדפוסי התנהגות אשר מנהיגים מפגינים במטרה לקבוע את הגורמים להפיכת מנהיג אפקטיבי ועל שביעות הרצון של הכפופים לו, במקום לנות לזהות תכונות הייחודיות למנהיגים אות תכונות בסביבת העבודה העשויות להסביר את התנהגותו של המנהיג בארגון.

כמה מחקרים קלאסיים חקרו את המנהיגות בזיקה לגישה זו, ביניהם מחקרי איווה, מחקרי מדינת אוהיו ומחקרי מישיגן. הניסיון הראשון להבין את הקשר בין סגנון המנהיגות לבין מאפיינים קבוצתיים בחן שלושה טיפוסים של מנהיגים: המנהיג הסמכותי: מתן הוראות ישירות, ריכוזיות, הבניה מוחלטת של דרכי המשימה. המנהיג הדמוקרטי: קבלת החלטות משותפת, יידוע הכפופים בכל פעולה, פתיחות לרעיונות של הכפופים. והנח-לעשות: מתן חופש מוחלט לכפופים, התערבות רק בבעיות.

החוקרים מצאו שהכפופים מעדיפים את הסגנון הדמוקרטי, התומך והמשתף, ואת סגנון הנח-לעשות על פני הסגנון הסמכותי (אופלטקה, 2015).

הסיווג הראשון נבנה כתוצאה ממחקרים אלו באוניברסיטת אוהיו בשלהי שנות ה-40 המאוחרות וכלל שני מימדים: מבנה ראשוני – דאגה למשימות ארגוניות והתחשבות – דאגה לפרטים וליחסים בינאישיים. במימד המבני ראשוני המנהיג מגדיר עבור מונהגיו את יחסיו עימם וכלל פעילויות כגון: תכנון, ארגון, הגדרת משימות ועבודתם של הפרטים. דהיינו, כיתד העבודה מתנהלת בארגון. במימד ההתחשבות דואג המנהיג למונהגיו ומכבד את רגשותיהם (Bower & Seashores, 1966). ההתחשבות פנתה למעשה לצרכיהם החברתיים והרגשיים של המונהגים, כלומר: הכרה, שביעות רצון מהעבודה והערכה עצמית אשר משפיעים על ביצועיהם.

חוקרים אחרים המשיגו שני מימדים אלו כאפקטיביות ויעילות (Barnard, 1938), השגת מטרות ושימור הקבוצה (Cartwright & Zander, 1960), צרכים אינסטרומנטליים והבעתיים (Etzioni, 1961), התנהגויות מכוונות אדם או משימה (Stogdill, 1963), מכוונת עובדים, דאגת המנהיג לרווחת מונהגיו ומכוונות תפוקה, התמקדות המנהיג בביצוע (Kahn & Katz, 1960).

השערות ביחס לעוצמת חשיבותם של המימדים עבור מגוון מצבים הובילו להערכת כישורי המנהיג לאורך שני מימדים. המודל המקיף ביותר היה LBDQ   (Leader Behavior Description Questionnaire), אשר נטען לגביו כי ממצאו הבולט הנו כי התנהגות מנהיגות אפקטיבית נוטה, בדרך כלל, להיקשר עם ציון גבוה בשני המימדים (Halpin, 1966). הגישות ההתנהגותיות תמכו בטענה כי מנהיגים אפקטיביים הנם אלו אשר מסוגלים לפנות במקביל הן להיבט המשימתי והן להיבט האנושי בארגון בו הם פועלים. אולם חסרונן העיקרי הנו ההתעלמות ממורכבויות התנהגותו של היחיד במסגרת הארגונית. מחקרים על פי גישות אלו הניבו תוצאות לא משמעיות וחלקם אף סתרו זה את זה.

גישות מצביות

גישות אלו הציגו את המנהיגות באופן רב גוני והמשיגו אותה כמסתגלת למורכבותה נוכח השפעותיהם של מגוון מצבים (Hodgetts, 1991). נעשה ניסיון לזהות מאפיינים מצביים עליהם יכולה להתבסס הצלחת המנהיגות (Hoy & Miskel, 1987). גישות אלו מתבססות על ההנחה כי המנהיגות נשענת על דרישות מצב חברתי ולא על מאפייני הפרטים או התנהגותם. לפיכך, התאם לגישה זו אדם יכול להיות מונהג או מנהיג בהתאם לנסיבות המצב.

ניתן למנות חמש זרמים מרכזיים: Fidler (1967) היה הראשון אשר הציג את הגישות המצביות במודל המצביות/תלוי ההקשר  (Contingency Model ) הטכניקה שבאמצעותה בדק פידלר את סגנון המנהיגות נעשתה באמצעות סולם ה- LPC (Least Preferred Coworker). המנהיג משיב על שאלון שמורכב מתארי שם (חביב, ידידותי, דוחה, מרוחק וכו'), ומתבקש לתאר את האדם שעצו עבד בצורה הגרועה ביותר לשם מימוש משימה כלשהי.

העובד המועדף פחות יכול להיות מתואר בצבעים חיוביים או באמצעות תארים של דחייה ושלילה. פידלר סבר כי מכשיר זה משקף את מערכת ההנעות של המנהיג או את העדפותיו ההתנהגותיות. מנהיגים התופסים את העובד המועדף פחות מבחינתם בצורה חיובית הם אנשים שמטרתם הבסיסית לשמר יחסים בין-אישיים קרובים עם הכפופים ולאמץ סגנון תומך ומתחשב כלפיהם, אלה מנהיגים שרוצים שהכפופים שלהם יעריצו ויעריכו אותם. לעומתם, מנהיגים התופסים את העובד המועדף פחות כדמות שלילית הם בעלי מכוונות חזקה למשימה. מימושה של המשימה מעניק להם סטטוס וסיפוק עצמי.

הסולם נשען על שלושה מימדים: יחסי מנהיג- מונהגים, מבנה המשימה ועמדת כוח של המנהיג, לפי פידלר, כל אחד מהטיפוסים יהיה אפקטיבי במצבים אחרים. הקשר בין סגנון המנהיגות והאפקטיביות של המנהיג תלוי ביחסים אחו, כאשר איבחן את סגנון המנהיגות כמכוון משימה (LPC נמוך) או מכוון יחסים (LPC גבוה).

Vroom & Yetton (1973) הציגו את מודל ההחלטה הנורמטיבית (Normative Decision Model), תוך זיהוי שלושה סגנונות החלטה של מנהיגים ושמונה משתנים מצביים. המודל סיפק מערכת כללים לקביעת צורת קבלת החלטה משתפת וכמותה במצבים משתנים.

Hersey & Blanchard (1974) הציעו את תיאוריית המנהיגות המצבית כתיאוריה המתמקדת במכוונות המונהגים המורכב מארבעה סגנונות של מנהיגות – האצלה, תמיכה, אימון והכוונה. מצד אחד של הרצף קיימת "אי בגרות", שבאה לידי ביטוי בפאסיביות, תלות, תגובה מוגבלת, שטחיות, נקודת מבט קצרת טווח, מעמד של כפוף וחוסר מודעות עצמית. לעומת זאת, "בגרות רבה" מתאפיינת באקטיביות, אי תלות, תגובה שקולה, עומק, תפיסת מציאות ארוכת טווח, מעמד של ממונה או שווה, מודעות עצמית וכושר לפיקוח עצמי. תיאוריית ה- LMX (Leader Member Exchange) הציגה כיצד מנהיגים מפתחים יחסי חליפין שונים במשך הזמן עם מגוון מונהגים (Graen & Shiemann, 1978).

חיבור סגנון המנהיגות הרצוי לרמת בגרותו של הכפוף מציגה ארבעה מצבים אפשריים במודל: כאשר הכפוף מתאפיין ברמת בגרות נמוכה – היעיל הוא סגנון הניהול המבנה ביותר את פעילות הכפוף (הוראה ישירה, פיקוח צמוד), כאשר הכפוף מתאפיין ברמת בגרות מתונה הנוטה לנמוכה , הצליח כבר להתקדם בידיעת תפקידו, אך עדיין זקוק להנחיה והכוונה צמודה – הסגנון היעיל עבורו הוא המשלב גישה מתחשבת מאוד עם מכוונות חזקה למשימה.

כאשר הכפוף מתאפיין ברמת בגרות מתונה הנוטה לגבוהה, הוא בשל להיות שותף פעיל בתהליכי העבודה – הסגנון המתאים הוא זה המרבה בהתנהגות מתייחסת וממעיט במכוונות למשימה. כאשר הכפוף מתאפיין ברמת בגרות גבוהה הוא מסוגל לבצע את משימותיו באופן עצמאי – סגנון המנהיגות המתאים לו הוא כזה הממעיט בהתנהגות מתייחסת ובהתנהגות משימתית כאחד (אופלטקה, 2015).

House (1971) הציע את תיאוריית הדרך-מטרה (Path-Goal) בה המנהיג מפנה את הנתיבים עבור מונהגיו בדרך להשגת מטרותיהם. תיאוריה זן גורסת כי סגנון המנהיגות של היחיד משתנה ממצב למצב בתוך הארגון ולמעשה לא קיים סגנון מנהיגות אחד האפקטיבי בכל המצבים (Stogdill, 1975) ובכך, תיקפה את הגישות המצביות. תיאוריה זו מדגישה את השפעותיהם של המנהיגים על תפיסות מונהגיהם לגבי מטרות העבודה, מטרותיהם האישיות והדרכים להשיגן. על פיה מנהיגים אפקטיביים נוכח השפעתם על מוטיבציית העובדים, יכולתם לביצוע אפקטיבי ושביעות רצונם. בנוסף, נטען כי התנהגותו של המנהיג מניעה את המונהגים תוך העלאת רמות השגת מטרותיהם ומפנה להם את השביל בדרך למטרות הללו (House & Mitchell, 1974).

המנהיגות המצבית חשפה את מורכבות המנהיגות, עם זאת, התיאוריות שנשענו עליה התגלו כמתקשות בניבוי מיומנויות מנהיגות שיוכיחו אפקטיביות במצבים ספציפיים.

 

מנהיגות מעצבת (Leadership Transformational) כתיאוריה מובילה כיום

מושג המנהיגות המעצבת הופיע לראשונה כגישה משמעותית בחקר המנהיגות, בעבודתו הקלאסית של הסוציולוג  Burns(1978). Burns הגדיר לצד המושג "מנהיגות מתגמלת" את המושג "מנהיגות מעצבת" שנבחנת בעיקר ביכולתה להרים את ציפיות הכפיפים ולהניע אותם לעשות "מעל ומעבר" למה שציפו מעצמם.

מאז תחילת שנות ה – 80 של המאה העשרים, גישת המנהיגות המעצבת מהווה את אחת הגישות המרכזיות בחקר המנהיגות. חיפוש מילות מפתח על חומרים שפורסמו בנושא מנהיגות בין השנים 2003-1990 במאגר הנתונים PsycINFO , מגלה שבנושא מנהיגות מעצבת או מנהיגות כריזמטית נערכו יותר מחקרים מאשר בכל תיאוריה אחרת על מנהיגות (Judge & Piccolo, 2004). מדובר בגישה כוללנית המשמשת לתיאור קשת רחבה של דפוסי מנהיגות מהרמה האישית של יחסי מנהיג מונהגים ועד לרמת מנהיגות הקבוצה ומנהיגות הארגון כולו (Northouse, 1997) .

המושג "מנהיגות מתגמלת" נטבע בשנות ה – 60 על ידי הפסיכולוג החברתי Hollande (1964) אשר ראה את תופעת המנהיגות כולה כמבטאת יחסי גומלין חברתיים של מתן תמורת קבלה. המנהיג מוביל את הקבוצה לקראת השגת מטרותיה ובכך הוא עונה על צורכי חבריה ומגשים את ציפיותיהם. עמדת המנהיגות היא התמורה שאדם מקבל בעד יכולתו לעמוד בציפיות חברי הקבוצה. ככל שהפער בין ציפיות המונהגים לבין מימושן קטן יותר כך נהנה המנהיג מתמיכה ואמון רבים יותר.

מנהיגות מעצבת, שואבת את מושגיה מתיאורית המנהיגות הכריזמתית של Weber (1964) וזו של ,(1976) House  שניהם זיהו את תכונת הכריזמה כתכונה ייחודית של מנהיגים, המאפשרת להם להשפיע בעוצמה על מונהגים.

מנהיג כריזמטי מאופיין בנוכחות דומיננטית ומהווה דגם לחיקוי, הוא בעל רצון עז להשפיע תוך הפגנת יכולת וכישורים, בעל ביטחון עצמי ויכולת להתבטא בצורה ברורה ובעל ערכים חזקים באופן המעורר באחרים ציפיות ומוטיבציה להשגת המטרות. מנהיגות מעצבת מניעה את המונהגים לעשות מעבר למה שהתכוונו בתחילה ומעבר למה שהאמינו שהם מסוגלים לעשות ( Avolio, 1999).

היא עוסקת בתחומים שהם מעבר לניהול השוטף והיום יומי ומאופיינת בחזון שבאמצעותו מבהירה לאן הולך הארגון ולאיזה מטרה הוא מייעד את עצמו. מנהיגים מעצבים פועלים באופן אקטיבי לקידום המונהגים ולמקסום הפיתוח האישי, הקבוצתי והארגוני, תוך השקעת מאמצים בהכוונה ובחניכה של המונהגים. הם משכנעים את עמיתיהם לשאוף לרמות גבוהות יותר של השגיות, צמיחה והגשמה ולפעול על פי רמה גבוהה יותר של סטנדרטים אתיים, תוך העלאת מודעותם לצרכי הארגון .(Bass & Avolio, 2004) הנהגה מעצבת מאופיינת באינטראקציה אינדיווידואלית המבוססת על ערכים, שמובילה לאיכות מתגמלת משופרת ודאגה רבה יותר לרווחה (Zohar, 2002).

Kark, Shamir & Chen(2003), מצאו במחקרם, כי מנהיגות מעצבת קשורה באופן חיובי הן לתלות שמונהגים מפתחים במנהיגם והן לתהליך ההעצמה שהם עוברים. כמו כן, נמצא כי הזדהות אישית של המונהגים עם המנהיג מתווכת את הקשר שבין מנהיגות מעצבת לתלות המונהגים במנהיג ואילו הזדהות חברתית של המונהגים עם קבוצת העבודה, מתווכת את הקשר שבין מנהיגות מעצבת לבין העצמת עובדים.

עוד נמצא, כי מנהיגות מעצבת קשורה באופן חזק יותר להזדהות המונהגים עם המנהיג לעומת הזדהותם החברתית עם קבוצת העבודה. ממצאי המחקר משקפים את העובדה כי מנהיגות מעצבת יכולה להיות קשורה בו זמנית להעצמה ותלות: מצד אחד מונהגים יכולים להרגיש מועצמים בהיבטים מסוימים של עבודתם) לדוגמא: מתן שירות ללקוחות) ותלות במומחיות ו וניסיונו של המנהיג בהיבטים אחרים של עבודתם (לדוגמא: קבלת החלטות) מצד שני .

בדק את תיאוריית הוויסות העצמי (Focus Regulatory Theory) של Higgins (1998), בהקשר של מנהיגות. באופן כללי, התיאוריה מציעה שני מוקדים המניעים את המוטיבציה של האדם לפעול. האחד: מיקוד – קידום , מווסת את היוזמה וההישגיות של האנשים להשיג גמול חיובי והוא ממקד אותם במטרות קידום. השני: מיקוד – מניעה , המבוסס על וויסות ההימנעות מעונש או מתוצאות שליליות והוא ממקד את האנשים במטרת ההימנעות. ממצאי המחקר מצביעים על כך, כי סגנון מנהיגותם של מנהיגים בעלי מיקוד וויסות עצמי מקדם ופתוח לשינויים, נוטה יותר להיות מעצב או כריזמטי. לעומת זאת, סגנון מנהיגותם של מנהיגים בעלי מיקוד וויסות עצמי מניעתי ושמרני נוטה יותר להיות מתגמל ומבקר.

 

מנהיגות מעצבת לעומת מתגמלת:  "מודל הטווח המלא של המנהיגות"

בעשורים האחרונים חלה התעניינות הולכת וגוברת בחקר הגורמים המנהיגותיים הנתפסים כבעלי ההשפעה הגדולה ביותר על רמות הנעתם של המונהגים ועל אופי התנהגותם. בעוד Burns  (1978) ראה במנהיגות הכריזמטית המתגמלת שני סגנונות דיכוטומיים המצויים על אותו הרצף, תרגמם Bass (1985) לתחום הארגוני בהצעה כי הם כלל אינם שוללים זה את זה. לטענתו, המנהיגות המתגמלת חיונית למנהיגים, שכן היא מבטאת את מערך החליפין המתקיים בינם לבין מונהגיהם. הגדרת מסגרת העבודה בה אנו פועלים, ללא מסגרת מוגדרת לגבי ההצעה והתמורה שבצידה, זוהי משימה בה גם  מנהיג כריזמטי יתקשה לבצעה. המנהיגות המעצבת מסייעת למונהגים לגלות נכונות לביצוע מעבר לציפיותיהם וזאת עבור מנהיג. יחד עם זאת, המנהיגות המעצבת, לטענת Bass  (1985) מסייעת בניבוי אפקטיביות המנהיג.

Bass & Avolio (2004), הציעו את המודל התיאורטי "הטווח המלא של המנהיגות"  (Full Range of Leadership). כאשר ההנחה העומדת בבסיס המודל הינה כי  מנהיגות ניתנת לדירוג על-פי מידת האפקטיביות והאקטיביות של השפעת המנהיג. ניתן לחלק את רפרטואר ההתנהגויות המנהיגויות לשלוש קטגוריות כלליות: מנהיגות מעצבת, מנהיגות מתגמלת ומנהיגות נמנעת, כאשר ניתן למקם את שלושת סגנונות המנהיגות המרכזיים על שני צירים של מידת האקטיביות והאפקטיביות של סגנון המנהיגות (Avolio, 1999). קיימת היררכיה של אפקטיביות ואקטיביות לפי גישה זו, כך שהמנהיגות המעצבת נתפסת כיותר יעילה בשני הפרמטרים.

    מנהיגות מעצבת (Transformational Leadership IT

מנהיגים "מעצבים"  מעודדים את המונהגים לביצועים גבוהים מעבר לציפיות שהגדירו טרם החלו במשימתם. הם עושים זאת באמצעות העלאת המודעות של המונהגים לגבי החשיבות והערך של המטרות והדגשת הזיקה שבין צרכיהם למימוש עצמי לבין מימושן של מטרות הארגון (אופלטקה, 2015).

בס ואבוליו (Avolio & Bass, 2004) תארו חמישה תתי סוגים של מנהיגות מעצבת:

מודל לחיקוי  והזדהות, כריזמה (Idealized Attributes ID-)  –  רכיב זה מייצג את הרמה הגבוהה ביותר של המנהיגות המעצבת. מדובר במנהיגות המציבה מופת מוסרי והתנהגותי (אבוליו, 2004), אשר גורם למונהגים להזדהות עם המנהיג ולחקות את דרכי פעולתו. מנהיגים כאלה מפגינים עוצמה, ביטחון עצמי, עקביות ודבקות במשימה. הם מגלים נכונות להקריב אינטרסים אישיים כדי לסייע לאחרים. הם אינם מהססים ליטול על עצמם סיכונים בעת הצורך, ואינם מתחמקים מלקיחת אחריות מלאה לפעולות המתבצעות על-ידי אנשיהם. הם נמנעים משימוש בכוח לשם השגת מטרותיהם האישיות, ומפעילים כוח רק כאשר טובת המשימה דורשת זאת  (גונן וזכאי, 1999).

התנהגות אידיאלית (IB- Idealized Behaviors)- מעוררים בקרב המונהגים תחושה חזקה של שליחות קבוצתית. הם מעבירים מסרים המתמקדים באמונות ובערכים אותם יש לאמץ ולוקחים בחשבון את המוסריות והאתיות הנגזרות מקבלת ההחלטות. הם מדגישים בקרב המונהגים תחושת משימה משותפת לקבוצה  (Avolio & Bass , 2004).

הנעה השראתית (Inspirational Motivation IM-)  –  מנהיגים היוצרים התלהבות ואופטימיות, מעלים ציפיות וביטחון ביכולת להצליח, מעוררים את רוח הצוות ומביאים ליתר מעורבות של המונהגים. הם מצליחים ליצור מוטיבציה באמצעות הענקת משמעות להשקעה בהווה, כאמצעי להשגת עתיד מושך, אשר סוחף את תשומת הלב והדמיון של המונהגים ומעורר בהם הזדהות עמוקה. כמו כן הם מעלים את ציפיות האנשים מעצמם ומשדרים ביטחון מלא ביכולתם של המונהגים לעמוד בציפיות הללו ( Avolio & Bass , 2004).

אתגר אינטלקטואלי (Intellectual Stimulation IS- )  –  המרכיב השלישי היוצר את המושג מנהיגות מעצבת הינו הגירוי האינטלקטואלי. סגנון זה מייצג את ההיבטים הקשורים בפתרון בעיות ובחינתן מהיבטים שונים, אשר יתכן כי לא זכו לתשומת הלב הראויה לכך קודם לכן. מנהיגים מעצבים מעודדים את מונהגיהם ליתר יצירתיות וחדשנות באמצעות עידוד למחשבה הבוחנת מחדש הנחות יסוד, עידוד לחלופות יצירתיות, ולגשת לפתרון מצבים קיימים באמצעות גישות חדשות.

הם עצמם אינם נדרשים לפתרון הבעיה כי אם לעידוד מונהגיהם לחשיבה עצמאית, להפניית משאבים לבעיות חדשות תוך מציאת פתרונות בלתי שגרתיים. מנהל זה מעריך רעיונות של אחרים, ומפתח חשיבה עצמאית וביקורתית אצל כפיפיו ללא חשש מביקורת. כל זה יוצר, לפיכך, אווירה של סובלנות בקבוצה ומעורר בחינה של גישות חדשות, גם אם הן מנוגדות לתפיסותיו ולרעיונותיו (גונן וזכאי 1999).

    התייחסות אישית (Individual Consideration IF- )  –  מנהיג אשר עושה שימוש רב בהתייחסות אינדיבידואלית, מקדיש בדרך כלל תשומת לב מיוחדת לצורכי ההתפתחות האישיים של כל אחד מאנשיו.  הוא מרבה לקיים קשרי גומלין אישיים, אשר במהלכם הוא מעודד את המונהגים לקיים עמו תקשורת דו-סטרית, ומגלה הבנה לבעיותיהם האישיות. המנהיג נותן לכל מונהג הזדמנויות רבות ככל האפשר ללמידה, ומעניק לו סביבה תומכת המאפשרת לו להתנסות בלי לחשוש מביצוע טעויות. בהתנהגותו זו מבטא המנהיג את הכרתו בקיום הבדלים בצרכים וביכולות של אנשים שונים.

כך, לדוגמה, יזכו חלק מן האנשים ליותר עידוד ותמיכה מאשר אחרים, חלקם יזכו ליותר עצמאות וחלקם לבקרה צמודה יותר. היחס האישי שהמונהגים זוכים לו מפחית את רמות התסכול והתחרותיות שלהם ומגביר את נכונותם לשיתוף פעולה (גונן וזכאי, 1999).

 

    מנהיגות מתגמלת (Transactional Leadership):

דפוס מנהיגות המתמקד בצרכים המיידיים של המונהגים ויוצר דפוס יחסים המבוסס על "עסקת חליפין". מנהיג זה יוצר הנעה דרך שיקולים רציונאליים של המונהג, מתוך הנחה כי המונהג יפעל באופן המצופה ממנו לשם קבלת תגמול חיובי וימנע מפעולה בכיוון הלא-מצופה, מחשש שפעולה זו תגרור ענישה או שלילת תגמול (Avolio & Bass, 2004). דפוס הפעולה המתגמל כולל שלושה מימדים: תגמול מותנה (Contingent Reward), ניהול על-פי חריגים פאסיבי (Management by Exception-passive) וניהול על-פי חריגים אקטיבי (Management by Exception-Active).

סוג זה של מנהיגות מאופיין על ידי שלושה גורמים:

  1. 1. תגמול מותנה – :(CR) Contingent Reward המנהיג מסייע למונהגים בתמורה למאמציהם. הוא מגדיר באופן מדויק מהן הציפיות מהמונהגים ומי אחראי להשגת היעדים, מבהיר מה המונהגים יכולים לצפות לקבל כאשר הם עומדים במשימות הנדרשות ומביע שביעות רצון כאשר עומדים בציפיותיו (אבוליו, .(Avolio & Bass, 2004; 2004

 

  1. ניהול חריגים אקטיבי – :(MBEA) Management by Exception: Active המנהיג איננו ממתין עד שהבעיה תחול, הוא עוקב ומבקר ומנסה לאתר בעיות.המנהיג מקפיד על קיום נהלים ומתמקד באיתור וטיפול בחריגות, תלונות, טעויות וכישלונות בשמירת לעמוד ביעדים .(Avolio & Bass, 2004) המנהיג משקיע זמן בבקרה צמודה על פעילות אנשיו. המונהגים יעדיפו להימנע מלקיחת סיכונים ויעדיפו לשמר שיטות עבודה מסורתיות. רמת הביצוע שלהם לרוב איננה גבוהה וקיימת תופעה שכיחה של התנהגות של צייתנות עיוורת ו"ראש קטן" (אבוליו, .(2004
  2. ניהול חריגים פאסיבי – :(MBEP) Management by Exception: Passive סוג זה דומה מאוד לסגנון המנהיגות הבלתי אפקטיבית .Laisser-Faire – המנהיג נמנע מבקרה מתמשכת והוא נוטה להתערב רק לאחר שהבעיות הופכות לחמורות. הוא מחכה שהדברים ישתבשו לפני שהוא נוקט פעולה או נכנס לפעולה רק כאשר נכשלים בעמידה ביעד כלשהו .(Avolio & Bass, 2004)המונהגים מונעים לרוב על ידי החשש מתגובתו של המנהיג לכישלון או טעות. לכן, בדרך כלל הם משמרים רמה תפקודית קיימת אך אינם מצליחים להתקדם מעבר לה (אבוליו, .(2004

ככלל, הנהגה על פי יוצא מהכלל כוללת בעיקר איתור טעויות ותיקון, על בסיס בקרה פעילה או פסיבית של ביצועי הכפיפים ביחס לסטנדרטים הנדרשים. הדבר מוביל לאינטראקציה לא אישית ודלה יותר משום שהממונים תופסים את הכפופים כברי החלפה ודאגתם לרווחת הכפיפים איננה חורגת מעבר למה שנדרש על פי ה"נהלים" ולכן היא מועטה יחסית. דאגה לרווחה פיזית תלויה לכן, במידה בה הסטנדרטים כוללים בטיחות כקריטריון .(Zohar, 2002)

 

העדר מנהיגות מיוצג על ידי סגנון התעלמות / הימנעות –  מנהיגות   נמנעת, "שב והנח" (Laissez-Fair): ממד זה הינו ממד של חוסר מנהיגות. מנהל כזה ימנע נמנע מנקיטת עמדה, קבלת החלטה ומביצוע פעולות, נוכחותו לא תורגש ולא תהיה משמעותית. חוסר ההכוונה והיעדר התמיכה עשויים לגרום למונהגים להפגין אפטיה, חוסר הזדהות ומעורבות ונטייה להתמקדות בהשגת יעדים אישיים, גם אם מנוגדים ליעדי הארגון.

 

ההבדל העיקרי בין מנהיגות מעצבת לבין מנהיגות מתגמלת הינו בעובדה שמנהיגות מעצבת גורמת למונהגים להזדהות עם צורכי המנהיג ואילו מנהיגות מתגמלת מספקת למונהגים דבר כלשהו בו הם מעוניינים בתמורה לתמיכתם ברצונות המנהיג (Judge & Piccolo, 2004). לפי Bass (1999)/

המנהיגים הטובים ביותר משלבים במנהיגותם מאפיינים משני סוגי המנהיגות (מתגמלת ומעצבת). Judge & Piccolo (2004), מציינים כי מנהיגות מעצבת יכולה למעשה להתפתח רק על בסיס קיומה של מנהיגות מתגמלת. לדבריהם, תימוכין לכך, ניתן למצוא בטענותיו של Avolio (1999) כי מנהיגות מתגמלת נמצאת בבסיסה של מנהיגות מעצבת והיא גורמת למונהגים להגיע לביצועים מעבר לציפיותיהם וכן, בטענתו של Bass כי מנהיגות מתגמלת חיונית כדי לגרום לאנשים למלא אחר ציפיות המנהיג, בתמורה לגמול כלשהו (Bass, 1985).